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Formação para organizações · Tópicos adaptáveis aos objetivos

Prepare líderes que dão direção à mudança.

Uma equipa avança quando a chefia explica o que muda, decide com clareza e conduz as conversas que o momento exige. Os tópicos propostos permitem trabalhar o padrão de liderança e preparar mensagens, mapas de responsabilidade e planos ligados à situação da equipa.

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Conversa de 30 minutos · Online · Sem custo

Exemplos de instrumentos a trabalhar

Instrumentos para usar com a equipa.

Retrato Vital do líder, com o padrão a trabalhar.
Mensagem de mudança para a equipa, testada em grupo.
Mapa de decisão e responsabilidade para um processo real.
Plano de acompanhamento da equipa com três indicadores.

Na variante IA, acresce o registo dos conteúdos de literacia em IA, com conteúdos, data e participantes, para o dossiê de evidência da empresa.

Quando faz sentido

Quando a equipa espera orientação de quem a lidera.

A IA, um sistema novo ou uma reorganização mudou o que a equipa faz e a chefia ainda não conseguiu explicar porquê.
Os líderes não sabem o que exigir nem o que delegar, a pessoas ou a sistemas.
Há quem avance e quem resista, e a chefia evita a conversa.
A equipa perdeu ritmo e a direção pede resultados sem dar às chefias tempo para os construir.
As chefias respondem à pressão com mais controlo, e a equipa fecha-se.

Para quem

Direção, chefias e gestores intermédios.

Líderes de equipa, responsáveis de área, gestores de projeto e diretores que conduzem pessoas durante uma mudança. Grupos com chefias do mesmo nível ou de níveis próximos. Em fusões e reorganizações, chefias das duas organizações no mesmo grupo. Não exige experiência prévia em liderança formal.

Competências a desenvolver

O que os líderes podem trabalhar.

Decisão

Reconhecer o seu padrão de liderança: como decidem, comunicam e respondem à pressão, e o que a equipa aprende com isso.
Decidir o que se decide, o que se delega a pessoas e o que se entrega a sistemas com revisão humana, e clarificar quem responde pelo erro.

Responsabilidade

Explicar a mudança à equipa numa mensagem que diz o que muda, o que fica e o que se espera de cada um.
Redesenhar funções com as pessoas envolvidas, protegendo a relevância de quem vê as suas tarefas mudar.

Acompanhamento

Conduzir conversas com quem resiste, tem medo ou está sobrecarregado, sem pressionar nem ceder.
Definir três indicadores para a equipa e uma rotina de acompanhamento.

Tópicos propostos

O líder, a equipa e a situação da organização.

Estes tópicos são propostas de trabalho adaptáveis aos objetivos da organização. Os conteúdos, a profundidade, os exercícios e os instrumentos a desenvolver são ajustados ao contexto e às pessoas envolvidas.

Tema · O líder e o seu padrão

O Retrato Vital do líder: estilo de decisão, de comunicação e de resposta à pressão. Sinais de liderança que a equipa lê antes de qualquer discurso. Persona profissional e forma real de agir. O líder como regulador do clima da equipa.

Exercício: cada líder constrói o seu Retrato Vital a partir de três situações recentes e identifica o padrão que mais custa à equipa.

Tema · Direção, decisão e conversas

Explicar o porquê da mudança em linguagem da equipa. Prioridades quando tudo parece urgente. O que se decide, o que se delega a pessoas e o que se entrega a sistemas com revisão humana. Quem responde pelo erro. Segurança psicológica como condição de trabalho. Reconhecimento e feedback sobre resultado e processo. Redesenhar funções com a equipa quando tarefas mudam de mãos. Conduzir quem resiste, tem medo ou está sobrecarregado.

Exercício: preparar e testar a conversa de arranque da mudança com a equipa; construir o mapa de decisão e responsabilidade para um processo real; treinar a conversa com um colaborador que recusa a mudança.

Tema · Aplicação à situação da organização

A aplicação dos temas parte da situação da organização. Conforme os objetivos, o trabalho pode incluir um plano de acompanhamento da equipa e indicadores de revisão.

Adoção de IA · Uso responsável e literacia em IA para líderes. O que a IA generativa faz e não faz no trabalho da equipa. Revisão humana: o que se verifica, por quem e como se sinaliza. Informação que pode e não pode ser usada. Critérios de qualidade e responsabilidade pelo resultado. Como o líder usa a ferramenta no seu próprio trabalho e fala disso. Estes conteúdos e a participação são registados, para servir de evidência da literacia em IA que o art. 4.º do AI Act pede.

Novos sistemas e processos · Liderar a equipa numa transição de sistema. As fases do projeto vistas da equipa. O papel dos key users e a sua carga. Exceções reais e via formal para as tratar. O início da utilização do processo novo.

Fusões, aquisições e reorganizações · Liderar equipas integradas. Duas culturas numa equipa. Papéis duplicados e conversas de reconhecimento. Sinais de saída de pessoas-chave e o que a chefia pode fazer.

Saúde organizacional · Carga, sinais de desgaste e limites na equipa. Reconhecer sinais de desgaste sem os transformar em avaliação da pessoa. Regras de carga e de disponibilidade. Quando e como encaminhar para apoio de saúde.

Conversar sobre estes tópicos

Como se trabalha

Situações reais e pequenas ações para aplicar.

Os temas partem de situações que os líderes estão a viver. A teoria é curta e serve para dar nome ao que já acontece. Trabalha-se em pares e em pequenos grupos, com treino de conversas e construção dos entregáveis. Os temas incluem pequenas ações para aplicar na equipa. A aplicação é revista em grupo.

A formação alinha-se com o calendário da empresa: anúncio, piloto, go-live, generalização.

Condições

Formato, adaptação, certificado e investimento.

Formato e duraçãoPresencial, online ou híbrido: o formato e a duração são sempre definidos em função dos objetivos da organização.

Âmbito e adaptaçãoOs tópicos apresentados são propostas adaptáveis. Os conteúdos são selecionados em função dos objetivos e do contexto da organização e definidos na proposta.

ParticipantesO número e a composição dos participantes são definidos conforme os objetivos e o contexto da organização.

RequisitosExercer funções de liderança ou coordenação. Nenhum conhecimento técnico prévio.

FormadorNuno Cortez. Em percursos com vários grupos, Masters da equipa de consultores podem coformar os temas, com indicação na proposta.

Exemplos de materiaisManual do participante, instrumentos de trabalho e acesso aos modelos dos entregáveis.

AvaliaçãoParticipação nas atividades acordadas, entregáveis produzidos e autoavaliação final.

CertificadoCertificado de formação profissional registado no SIGO para quem cumpra as condições de participação e avaliação acordadas para a formação.

Investimento sob consultaProposta em função dos objetivos, âmbito, formato e participantes acordados.

Organizações sobre a formação com Nuno Cortez

«A avaliação da formação foi muito positiva, entre as melhores do ano. Já foi possível observar mudanças muito positivas no imediato.»Lúcia Marisa Pereira · Human Resources Generalist · BorgWarner

Perguntas frequentes

Os líderes precisam de saber usar IA ou o sistema novo?

Precisam de conhecer o que a ferramenta faz na equipa e de a usar com critério. Os tópicos aplicados à situação da organização cobrem essa dimensão. A formação técnica aprofundada fica com a equipa tecnológica ou com o integrador.

Podemos juntar chefias de níveis diferentes?

Funciona melhor com níveis próximos, para que as conversas sejam francas. Em fusões, juntar chefias das duas organizações no mesmo grupo é parte do trabalho.

E depois da formação?

Conforme os objetivos acordados, o trabalho pode incluir um plano de acompanhamento da equipa, com indicadores e uma rotina de revisão.

Código Vital® Corporate · People Ready

Que mudança estão os seus líderes a conduzir?

Conte-nos a situação da organização e o que gostaria de trabalhar com a sua equipa. Marque uma conversa para esclarecer o enquadramento da formação.